Les désaccords entre associés sont l’une des principales raisons d’échec des startups. Après avoir accompagné de nombreuses équipes d’associés, vous trouverez dans cet article, toute la méthodologie que nous avons développé pour se donner toutes les chances de faire décoller votre projet ensemble.
Selon l’étude de CB Insight, 13% des startups qui ferment leurs portes attribuent leur échec à une discorde entre associés. A la question du "pourquoi", on pourrait donc naturellement répondre en disant qu’il en va de la survie de l’entreprise.
Pour autant, on peut aussi aller chercher un objectif plus ambitieux, même s’il est plus difficile à mesurer concrètement : optimiser au mieux le potentiel collectif de l’équipe d’associés.
Selon moi, le principal asset d’une startup early stage, n’est ni l’idée, ni la technologie, mais bien les gens qui la composent. Il est donc particulièrement important de chercher à optimiser la collaboration, la communication, la complémentarité entre associés, pour se donner toutes les chances de faire décoller son projet.
Dis comme ça, cela parait une évidence. Mais alors pourquoi y a-t-il tant d’associations qui explosent ?
Je n’ai pas le temps !
Le propre d’un entrepreneur en early stage, c’est de devoir être partout : sales, marketing, opérations, finance, etc. Il faut faire avancer tous les sujets, et aller au plus efficace. La séance de thérapie de couple (ou plus !) trouve donc rarement une place dans l’agenda. Il y a toujours plus urgent à faire. Comme le temps est la ressource qui manque, on va à l’essentiel, et vers les missions qui sont les plus créatrices de valeur… et c’est bien normal !
Pour autant, il faut placer le curseur au bon endroit, pour arriver à trouver du temps, pour ces choses qui ne vont pas changer le business du jour au lendemain quand on les fait, mais qui peuvent avoir un impact important sur le long terme si on ne les fait pas.
Je ne sais pas comment faire !
Par ailleurs, même si on sait qu’on doit veiller à ce que tout se passe bien entre associés, on ne sait pas toujours comment faire pour valider cela ! Alors on part du principe que le laconique échange :
- “Ca va toi sinon ? “
- “Oui ca va super et toi?”
valide le fait que tout va bien... Pire, j’entends souvent des entrepreneurs me dire “Il ne m’a rien fait remonter, donc j’imagine que tout va bien”. Evidemment, cela n’est pas si simple, mais encore faut-il savoir comment s’y prendre pour aller au fond du sujet.
De mon expérience, s’il y a une chose que je retiens sur l’alignement entre associés, c’est que les problèmes se traitent en préventif et pas en curatif.
L’aventure entrepreneuriale est faite de (très) hauts et de (très) bas, on peut enchainer en quelques jours son plus gros succès et sa plus grosse désillusion. Par ailleurs, la frontière entre le monde professionnel et personnel est loin d’être étanche : on investit souvent son argent, on prend beaucoup de son temps (soirs et weekends compris), on ramène son stress à la maison, etc. Tout cela réunit, fait que l’on passe souvent par toutes les émotions quand on lance son entreprise. Dans ce contexte, le moindre irritant, le petit cailloux dans la chaussure, la plus petite des frustrations par rapport à son associé est une bombe à retardement, qui peut exploser à tout moment. Il est donc primordial de déminer tous les sujets potentiels et de vider son sac avant qu’il ne déborde.
L’objectif est donc de prendre l’habitude de se dire les choses qui ne vont pas, mais aussi de se dire quand tout va bien ! Il s’agit ici, en développant cette culture du feedback entre associés, de prendre de bonnes habitudes dans votre mode de fonctionnement pour que la collaboration fonctionne bien de manière autonome (comme ça, pas besoin d’appeler un psy dès que ça ne va pas) et de créer ainsi une organisation “autorégulatrice”.
Développer une culture du feedback entre associés, c’est se dire avec franchise ce qui ne fonctionne pas, d’être en capacité de l’entendre, et de modifier son comportement. Si vous arrivez à développer cela avec votre associé, alors vous pourrez surmonter ensemble toutes les difficultés que vous rencontrerez entre vous.
Se poser les bonnes questions dès le départ
Après quelques semaines ou mois de collaboration, si l’on envisage une suite ensemble, il est important de se poser un certain nombre de questions :
Vision
- Pourquoi je veux entreprendre ? Quelles sont mes motivations ?
- Qu’est-ce qui m’intéresse / me motive dans ce projet en particulier ?
- Quelle est mon ambition pour ce projet ? Jusqu’où est-ce que je veux aller ?
Collaboration
- Qu’est-ce que j’attends de mon associé ? (Pas en termes de compétences techniques, mais sur le mode de fonctionnement)
- Quel est mon rôle dans le projet ? (Périmètre opérationnel & posture entrepreneuriale)
Le temps & l’argent
- De combien de temps est-ce que je dispose par semaine pour bosser sur ce projet ?
- Pendant combien de temps est-ce que je peux entreprendre sans salaire ?
- Combien chacun aura besoin de se rémunérer une fois le projet avancé ?
- Qui est prêt à faire un prêt d’honneur / à participer au compte courant d’associé ?
- La répartition des parts : qui imagine quoi ? Vers qui peut-on se tourner pour avoir une méthodologie fiable, ou un arbitrage externe qui nous permet de s’aligner ?
🚨 Toutes ces questions doivent être discutées avant d’en arriver à la signature du pacte d’associés. En fonction des réponses qui seront apportées ici, peuvent émerger certaines clauses qui seront utiles à inclure.
S’engager à être honnête
Au-delà du “contrat de mariage” que constitue le pacte d’associés, l’association demande également une sorte de devoir moral entre associés. Et le premier de ces devoirs et de se montrer :
- Honnête par rapport aux autres associés : En s’engageant à ne pas mettre les sujets sous le tapis et à vider son sac si c’est nécessaire. Ce n’est jamais un moment agréable, car cela implique de mettre sur la table des sujets avec lesquels on n’est pas forcément à l’aise. Mais là-encore, comme dans un couple, si on n’aborde pas les sujets qui font mal, on ne se laisse pas la chance de les voir s’améliorer. Et la responsabilité incombe autant à celui qui agit mal, qu’à celui qui garde le silence, car il entérine une situation dégradée comme acquise.
- Honnête par rapport à soi-même : En prenant du recul sur soi et en sachant se remettre en question, interroger véritablement son ressenti, l’explorer. Il est crucial de ne pas se mentir à soi-même en se disant que tout va bien, ou que les choses vont s’améliorer d’elles-mêmes. De la même manière, il est tout aussi important de se montrer lucide et honnête sur ses propres compétences et sur son mode de fonctionnement, et si besoin, de s’engager à travailler sur des axes d’amélioration spécifiques.
Créer une culture du feedback
Dans les projets que j’accompagne, je sollicite généralement les associés après quelques mois de collaboration (3 à 6 mois environ), pour leur proposer de faire le point sur la manière dont ils travaillent ensemble. L’objectif de cette séquence est de prendre du recul sur la manière dont ils fonctionnent en tant qu’équipe, d’identifier ce qui fonctionne bien et moins bien, de s’engager sur des actions concrètes afin d’optimiser la collaboration et la communication entre associés, mais surtout de prendre l’habitude de se faire du feedback, et de considérer le fonctionnement de l’équipe comme un asset de l’entreprise sur lequel il faut veiller.
Pour cela, je demande à chaque associé de répondre à plusieurs questions, dont nous débriefons les réponses à l’occasion d’un atelier collectif :
- Où se situe ma valeur ajoutée en termes de compétences techniques ?
- Où est-ce que je veux progresser en termes de compétences techniques ?
- Quels sont mes points forts en termes de compétences comportementales ?
- Où est-ce que je veux m’améliorer sur mes compétences comportementales ?
- Qu’est-ce qui fonctionne bien selon moi dans notre association ?
- Qu’est-ce qui pourrait encore être optimisé / amélioré ?
- Qu’est-ce que j’apprécie particulièrement chez mon associé ?
- Quels sont les points d’amélioration que j’aimerais voir évoluer chez mon associé ?
- Qu’est-ce que je pense que mon associé apprécie chez moi ?
- Qu’est-ce que je pense que mon associé voudrait que je fasse différemment ?
Il est parfois difficile de mener ces discussions entre associés, sans faire intervenir un facilitateur neutre, qui puisse recadrer, ou dépassionner les débats. L’associé qui prendra le lead sur le sujet pourrait facilement être juge et partie. Pour autant, cet exercice est capital pour prendre l’habitude de se faire du feedback, y compris sur les sujets les plus sensibles.
Oser se faire du feedback
On a parfois tendance à se faire une montagne, d’un sujet qui a finalement très peu d’impact.
Je vous partage ici un exemple vécu : Dans un binôme d’associé, une des deux personnes me dit que l’autre a souvent tendance à lui couper la parole, mais qu’elle ne souhaite pas lui faire remonter ce point, par peur de sa réaction. On parle ici de quelque chose d’assez neutre par rapport à toutes les discussions tendues qui peuvent intervenir entre deux associés ! Donc si sur un point comme celui-ci, vous n’osez pas lui faire ce feedback, qu’en sera-t-il quand vous devrez le rappeler à son rôle d’associé, et lui expliquer qu’il va devoir se diluer ou baisser sa rémunération ?! Au contraire, ce genre de petits irritants sont de parfaits prétextes pour s’habituer à donner et à recevoir du feedback.
By the way, quand ce point a finalement été évoqué, l’autre associé, dans un large sourire a répondu en substance “Je le sais, on me l’a déjà dit, ce n’est pas contre toi, je vais faire attention, merci de me l’avoir dit”. La montagne a donc finalement accouché d’une souris…
Comment se faire du feedback : la Communication Non Violente
Il ne s’agit pas ici de faire un cours magistral sur le CNV (je recommande à celles et ceux que cela intéresse, le livre de Marshall Rosenberg : Les mots sont des fenêtres, ou bien ce sont des murs), mais vous pouvez vous inspirer de cette méthode pour formuler vos feedbacks :
1- Observation des faits : “Ce matin tu es arrivé 15 min en retard à notre réunion, j’ai dû répéter toutes les infos pour toi”
2- Sentiment ressenti : “Je me suis senti agacé de ne pas avoir eu le temps de finir”
3- Besoin fondamental : “J’ai besoin de me sentir respecté et que l’on soit efficaces”
4- Demande explicite : “Peux-tu arriver à l’heure les prochaines fois et m’aider à rattraper mon retard?”
Vous avouerez que c’est quand même plus constructif que de dire “Tu es toujours en retard, c’est relou” 🙂
Quelques autres tips à garder en tête sur la notion de feedback :
- Un bon feedback se prépare ! Il faut systématiquement prendre un temps de préparation avant d’échanger avec son associé et ne pas hésiter à prendre des notes.
- Quelques questions qui peuvent guider votre préparation : Quel est mon objectif ? Dans quel état d’esprit est-ce que je veux que mon associé ressorte de cet entretien ?
- N’oubliez pas que ce qui compte en communication, ce n’est pas ce que je dis, c’est ce que l’autre comprend.
A quel intervalle de temps faut-il se faire du feedback entre associés ?
Pour faire écho à ce que j’évoquais au début de l’article : inutile de prendre 1h chaque soir pour se demander comment s’est passée la journée : vous avez d’autres choses plus importantes à faire. Pour autant, vous aurez toujours des choses plus importantes à faire sur le très court terme. Il vaut donc mieux prévoir un point de 2h (il est important de se laisser du temps sur ces questions-là), qu’on va institutionnaliser tous les 3 mois par exemple, autour d’un verre pour sortir du cadre du bureau. On ne parle ici que d’une journée par an !
Pour mieux cadrer ces points, l’idéal est de partager une trame commune, que chacun aura pris le temps de préparer en amont :
- Qu’est-ce que j’apprécie chez mon associé ? Qu’est-ce qui me fait dire que c’est la bonne personne ? Qu’est-ce qui me donne confiance en lui ?
- Quels sont ses points d’amélioration ? Est-ce que j’ai un exemple de situation dans laquelle j’ai ressenti de la frustration / Qu’est-ce que j’aurais aimé qu’il fasse différemment ?
- Qu’est-ce que je dois améliorer selon moi dans mon mode de fonctionnement, dans ma communication, dans ma posture ? Quelles actions concrètes je peux m’engager à suivre auprès de l’équipe ?
- Dois-je informer mon associé d’éventuels projets personnels qui pourraient venir impacter mon engagement ou ma disponibilité de quelque manière que ce soit dans les prochains mois ?
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