Erreurs de recrutement, sous-performance, turnover : c’est ce qui arrive quand une startup commence à se créer une “dette RH”. Pour vous aider à développer votre startup plus sereinement, voici l’article à lire !
En ayant accompagné des dizaines de startups ces dernières années, j’ai pu identifier les meilleures pratiques, et les plus gros problèmes rencontrés sur tous les aspects People, par les startups early stage qui se développent. Pour percer tout de suite le mystère, l’enjeu consiste selon moi à éviter de se créer une dette RH.
Beaucoup de CEO et de CTO sont familiers de la dette technique. La dette technique arrive quand on bricole sa plateforme au démarrage - souvent faute de moyens - et que l’on doit rattraper tout le code et l’architecture pour construire quelque chose de plus robuste. On se rend alors compte que l’investissement qui a été fait jusque-là est contre-productif, car plutôt que de partir d’une feuille blanche, on perd du temps à devoir rattraper les mauvais choix et les erreurs passées. Et bien pour la dette RH, c’est la même chose !
Prenons le cas d’une startup early stage qui se développe, et qui a besoin de faire grossir son équipe (dans le cas contraire, vous avez d’autres soucis que les people...).
Elle recrute ses premiers stagiaires ou alternants - souvent avec plus ou moins du succès - puis son 1er CDI si la trésorerie le permet. A ce stade-là, soyons réalistes, il n’y a pas forcément besoin de structurer ses process. Les fondateurs gèrent le recrutement, l’onboarding, le management selon leur bon sens : ils ont pas ou peu de moyens pour se faire accompagner, et pour beaucoup il s’agit de missions intéressantes à gérer, dans lesquelles on veut s’investir personnellement. Et c’est très bien comme ça ! (Notons tout de même que le bon sens sur ces sujets-là est très subjectif, et pas toujours bon justement…)
Les fondateurs recrutent alors (espérons-le du moins) des personnes avec qui elles sont alignées, qui partagent leurs valeurs, qui sont hyper investies par la mission de l’entreprise, et qui vont s’engager, au même titre que les associés, dans la réussite du projet. Ce premier cercle de collaborateurs travaille en direct avec les fondateurs, peut s’imprégner de leur vision, et développe un fort sentiment d’appartenance, en étant les premiers à monter à bord de ce bateau qui promet de les emmener loin.
Décris comme ça, tout va pour le mieux : pas besoin de mettre de process, les startups gèrent ces aspects-là de manière très individualisée et artisanale, c’est aussi ce qui fait son charme… Et au-delà de ça, bien qu’étant en développement, la startup a tellement de sujets à gérer, de priorités, d’urgences, et tellement peu de moyens (temps, argent) pour relever ces nombreux challenges, qu’il est illusoire de penser investir (du temps ou de l’argent toujours) pour structurer quelque chose qui fonctionne bien jusque-là.
Spoiler alert : c’est bien là le “drame” des sujets People : on parle de sujets qui ne sont jamais urgents ou prioritaires au regard de la roadmap globale, mais qui - s’ils ne sont jamais traités - peuvent devenir de vrais facteurs d’échec sur le long terme.
Notre belle startup continue donc de se développer, et doit même accélérer son développement, souvent grâce à une première levée de fonds. Elle commence à recruter plusieurs profils, pour voir son équipe passer de 5 à 10 personnes en quelques mois par exemple. Elle confie donc le soin à ses premières recrues (qui prennent alors des responsabilités managériales), de recruter, d’onboarder, de manager, de transmettre la vision, etc. Et c’est ici que tout se joue. Car les fondateurs ne sont plus nécessairement en prise direct avec ces nouvelles recrues, et qu’ils demandent à des gens qui sont parfois / souvent des primo-managers, de dupliquer à plus large échelle des choses qu’ils ont eux-mêmes bricolées.
Bilan : après plusieurs mois, on commence à voir arriver des erreurs de casting avec des personnes qui n’ont pas le culture-fit, des expériences collaborateurs hétérogènes (tous les managers n’ont pas le même bon sens en la matière), de la sous-performance, du turnover, etc. C’est ça, la fameuse dette RH.
C’est donc au moment où la startup commence à accélérer le rythme de ses recrutements, qu’il faut prendre le temps de formaliser ses process RH, afin de donner les outils aux managers de recruter des personnes qui correspondent à l’ADN de l’entreprise (et à qui l’ADN de l’entreprise convient !) et de faire vivre une expérience collaborateur homogène, et alignée avec la culture de l’entreprise.
Sur la papier, cela sonne bien, mais comment mettre cela en pratique ? Il y a selon moi, trois étapes essentielles.
Formaliser sa culture d’entreprise
Vous connaissez peut-être cette célèbre phrase de Peter Drucker : “Culture eats strategy for breakfast”. En effet, quelle que soit votre stratégie, elle ne pourra pas être mise en place à large échelle et sur le long terme, sans une culture d’entreprise solide. Nombreux sont les témoignages d’entrepreneurs, ou les post-mortem de startups sur le sujet.
Alors pourquoi est-ce si important de formaliser sa culture d’entreprise ? C’est ce qui va vous permettre de mettre des mots sur ce qui constitue l’ADN, la spécificité de l’entreprise. J’ai déjà entendu des entrepreneurs me dire “il n’est pas resté longtemps chez nous, il n’avait pas le culture fit”. Et ces mêmes entrepreneurs de me dire 30 secondes plus tard, qu’ils n’avaient jamais formalisé leur culture… Pas étonnant donc.
La culture d’entreprise doit vous permettre de recruter les personnes qui vont s’épanouir et performer chez vous. Elle doit influencer la manière dont vous allez les onboarder, les manager au quotidien. Elle doit transpirer dans chaque décision et chaque acte managérial. Car la formaliser n’est pas suffisant, il faudra la faire vivre cette culture.
Autant tordre le cou dès maintenant à une caricature qui est encore trop souvent répandue : non, la culture d’entreprise ce n’est pas d’organiser 3 afterworks, d’installer un babyfoot, et de coller un sticker “Bienveillance” sur le mur du bureau… Si l’innovation est une valeur cardinale chez vous, alors il faut recruter de manière innovante, évaluer précisément cette compétence chez les candidats que vous rencontrez, mettre en place les rituels managériaux qui vont permettre aux équipes de s’exprimer pleinement, etc.
La culture d’entreprise, doit être à la base de votre expérience collaborateur, d’où la nécessité de la formaliser rapidement, avant de définir les différents process RH, qui devront la faire vivre.
Faire un état des lieux
Si vous avez déjà une petite équipe autour de vous, c’est que vous avez déjà recruté, onboardé, managé, fait vivre l’équipe, etc. Et si vous l’avez fait selon votre bon sens, il y a de fortes chances pour que vos pratiques, illustrent déjà en partie la culture que vous souhaitez diffuser. Dans tous les cas, il ne faut pas nécessairement tout jeter à la poubelle. Il convient donc de se poser la question de ce qu’il faut garder, et de ce qui peut être amélioré. Et qui de mieux placé pour vous apporter cet éclairage, que l’équipe en place ?
Il me paraît donc prépondérant ici, de solliciter leur avis, leurs idées, et leur retour d’expérience, afin de pouvoir enrichir vos différents process RH. En adoptant une démarche participative, vous renforcerez par ailleurs le sentiment d’appartenance et l’engagement de votre premier cercle, qui sera heureux de contribuer à la construction des process qui feront des People, un vrai levier de croissance et différenciation pour l’entreprise.
Pour cela, rien de plus simple : construisez un questionnaire qui permet de recueillir les contributions de chacun sur chaque étape de son expérience collaborateur. Selon votre contexte (nombre de collaborateurs notamment), et votre culture (!), vous pourrez envoyer ce questionnaire en ligne à chacun, prévoir des échanges individuels qui vous permettront d’obtenir plus d’éléments qualitatifs, ou organiser un groupe de travail collectif sur le sujet.
Mapper l’expérience collaborateur
Si tout le monde est familier de ce qu’est l’expérience client, chacun pourra facilement imaginer ce que l’on entend par expérience collaborateur : il s’agit de l’expérience vécue par un collaborateur, à chaque étape de sa vie dans l’entreprise. Et c’est cette précision (”à chaque étape de sa vie dans l’entreprise”), qu’il faut ici détailler, afin d’avoir une vision plus claire des différents process que vous allez devoir mettre en œuvre.
- L’image que l’on a de l’entreprise avant même de postuler / la manière dont sont rédigées vos annonces (la marque employeur)
- Le processus de recrutement que vous proposez (combien d’étapes / par qui / comment se déroulent-elles)
- Le processus d’onboarding que vous proposez
- Les rituels managériaux que vous organisez (réunions d’équipe, échanges avec le N+1)
- L’animation de la vie de l’équipe (événements, séminaires)
- La rémunération et son évolution
- L’offboarding (comment vous vous séparez des personnes qui quittent l’entreprise)
A terme, chacune de ces étapes doit être structurée pour s’assurer d’avoir une expérience collaborateur qui soit homogène, et qui reflète votre culture d’entreprise. Evidemment, il n’est pas nécessaire de construire un process sur l’ensemble de ces thématiques dès vos premiers recrutements. Il y a des priorités à établir, et on peut imaginer que tout ceci se structure au fur et à mesure de la croissance de l’entreprise.
A ce stade, il ne s’agira plus seulement d’éviter de créer une dette RH, l’objectif est bien de faire des People le principal asset de votre startup, avec un impact direct sur des KPI importants : performance des équipes, engagement, fidélisation, etc.
Afin d’aider les fondateurs à professionnaliser leur fonction RH, l’Etat a renforcé en 2020 le dispositif PCRH (Prestation de Conseil en RH). Ce dispositif permet l’intervention d’un consultant RH sur ces thématiques, avec une prise en charge à 100%, par l’intermédiaire de votre OPCO, pour les entreprises de moins de 50 collaborateurs.
Dans un contexte où les fondateurs ont souvent peu de budget, très peu de temps, et ne sont pas toujours à l’aise avec ces sujets, c’est l’occasion idéale de mettre sur la table la structuration des process RH avant de vous créer cette fameuse dette RH.
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